每经记者 陈婷 每经编辑 刘雪梅
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付费会员店赛道战火不停。
“麦德龙对目前的会员店模式抱有信心，未来会开更多的会员店。”10月20日，麦德龙中国副首席执行官陈志宇在接受包括《每日经济新闻》记者采访时表示。
去年6月，麦德龙中国宣布，麦德龙两家PLUS会员店将于6月27日于北京、成都两地同时开业。PLUS会员店开启，标志着麦德龙正式进入付费会员赛道。五个月之后，麦德龙中国宣布品牌战略升级，表示将全面布局会员店，试图以B端能力赋能C端布局，从此前服务B端客户为主，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。
麦德龙中国方面曾对记者表示，自宣布全面转型C端会员店以来，其会员店发展态势良好，截至目前已经开出了22家会员店。2022年11月底，麦德龙上海的第一家会员店——宝山沪太路店即将开业。
一直以来，会员店业态并不以规模扩张见长。在一年多时间内开出超20家会员店，麦德龙的速度比其竞争对手快出太多。
10月20日，沃尔玛对外表示，在今年接下来的时间里，山姆会员商店将有4家新店相继开业，到今年底全国门店总数量将达到42家。不过山姆会员商店早在1996年便进入了中国。
会员店赛道的各大玩家正在门店数量扩张上“提速”。
竞争日趋激烈，玩家们压力必然不小，开店提速不过是变化之一。那么，转型C端会员店的麦德龙，在会员店赛道能树立自身差异化优势吗？
会员店风潮中麦德龙高速拓店
截至目前，多个零售业的知名企业正朝着仓储会员店的方向进行转型。
除麦德龙之外，2021年10月22日，家乐福位于上海的首家会员店正式开业，15日，在会员店开放日上，时任家乐福中国CEO田睿表示，家乐福规划在未来3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为付费会员制的会员店。
目前，家乐福会员店已经将店开进了中心城区。9月2日，家乐福会员店南翔店正式营业，毗邻居民区和地铁11号线；位于上海长宁区的家乐福会员店中山公园店也已经正式营业。
8月底，有消息称，大润发正在筹备仓储会员店项目，核心领导层已确定。
甚至有的玩家只选择了试水仓储，而不开展付费会员制。9月，永辉超市董事长张轩松在今年半年业绩说明会上表示，永辉“仓店合一”模式已经看到盈利希望。去年5月，永辉超市在福州开设了首家仓储店，该店由原来的永辉超市闭店改造而来。
谈及麦德龙转型的原因，陈志宇对每经记者表示，既有内部的原因，也有外部的原因。
“就外部原因而言，麦德龙进入中国市场以来，自有品牌和进口商品一直都是强项，麦德龙的客单价一直维持在500块钱，一般超市的客单价则是在70到90块钱，这也意味着消费者在麦德龙采购的货值是比较高的。在上世纪90年代，这种采购量和档次更多符合的是企业的需求，随着过去二三十年中国消费者收入的提高以及生活品味的提升，越来越多的个人消费者对这类商品的需求在提升。”陈志宇说。
就麦德龙自身而言，陈志宇表示，麦德龙在服务企业用户中建立了比较强大的供应链，有相应的供应链优势，“我们也希望把这些优势以物美价廉的方式提供给C端的消费者。”
与其他玩家相比，麦德龙在会员店发展中采取了更快的拓店速度。
对此，零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅在微信上接受《每日经济新闻》记者采访时表示，麦德龙本身便主打会员制，区别在于之前主要服务企业会员，此外，“麦德龙背后有物美（支撑），在to C业务上，物美有经验、有团队、有平台、有技术。”
公开资料显示，2020年4月，物美收购麦德龙中国完成了交割。交割完成后，“麦德龙”品牌将保持独立运营。新股权结构下，物美集团持有麦德龙中国80%股份，麦德龙集团持有20%股份。
北京国际商贸中心研究基地首席专家赖阳则向《每日经济新闻》记者表示，由于麦德龙此前便是面向B端的会员店，其供应链、管理方式以及店铺设计等方面都是会员店模式的，转向C端会员店，主要需要的是对商品结构进行调整。
当然，麦德龙的高速拓店也不排除其转型晚了一步但希望“后发先至”。9月，在接受媒体采访时，陈志宇表示：“2018年前后，会员店业态出现明显增势。麦德龙入局不算早，因此速度十分关键。”
为了提升开店速度，麦德龙以已进驻的城市为基础展开老店改造，并配合新开门店，在门店数量上累积规模。
“现在谈竞争有一点早”
当谈及行业竞争时，陈志宇表示，目前会员制赛道还处于增长期，市场容量非常大。现阶段麦德龙不会过多考虑同业竞争的问题，更多考虑如何满足一二三线城市，加强升级的趋势。
“现在谈竞争有一点早，目前零售主要渠道是大卖场和超市。随着商品供给越来越丰富，大众追求转至更好更方便，所以会看到发展中的业态是生鲜电商以及会员店、会员制等赛道。”
无论现阶段谈行业竞争是否过早，作为一个全力加码会员店的玩家，麦德龙还是需要拿出一点“真本事”。采访中，陈志宇多次谈及麦德龙在供应链上的优势。
2022年5月，麦德龙北京海淀的四季青会员店落地。此前，记者了解到，四季青会员店精选了来自60个国家的8000多种商品，其中包括660款首发新品。其中，进口、自有品牌和独家商品占比40%以上。
2021年11月，陈志宇曾对外表示，将采用精选付费会员制的形式，利用B端的体量减少SKU的选择，把每家店的商品数从原先的20000左右缩减为4000，更适应家庭的需要。
“会员制商超这个蓝海行业的发展，供应链的影响力是最大的变量。麦德龙的优势在于已经服务了大批高端B端客户，有一定的底量。此外，迅速覆盖城市的能力也很重要。因此先入行的玩家，如果没有B端业务的力量，没有能迅速达到规模化的潜力，很可能会处于被动竞争的位置。”陈志宇当时表示。
对此，庄帅认为，麦德龙做会员店应当是除了山姆会员商店和COSTCO外最有经验的，不过，会员店的关键或许并不在于供应链，“无论是永辉超市、盒马还是麦德龙，在供应链上的水平差距并不大；区别在于，会员店业态属于定制模式的供应链，不是采购模式。”
庄帅认为，做好会员店的关键在于对会员的分析和需求挖掘，然后再通过成熟的供应链开发定制产品，“这个做起来难度就不小，需要时间。”
上海尚益咨询创始人胡春才在微信上对《每日经济新闻》记者表示，会员店的核心是差异化经营，与电商渠道进行差异化竞争，“如果想在商品上形成核心差异，那么在商品的设计、生产等阶段，企业就需要进行干预。”
胡春才认为，会员店需要漫长时间的积累，“需要一个一个单品去进行开发，在设计阶段与生产阶段便要与生产商进行合作，无论是选择供应商还是设计商品的独到性，都是相当有难度的。”在他看来，如果会员店的自有商品没有独到性，仅仅是类似的批发生意，竞争力便不强。
除了需要保持在供应链上的核心优势之外，从B端到C端进行转向，麦德龙也需要承担一定的压力。
对此，陈志宇对记者表示，从B端走向C端，麦德龙主要面临着两个挑战。一个是消费者对麦德龙品牌的认知更多是一个“to B”的品牌，“另一个则是to B行业是非常垂直的行业，比如，肉类采购会知道麦德龙肉的质量不错，但行外人士对此可能并不了解。所以，我们怎么把商品以及介绍改到适合家庭消费的大小，以及将其卖点和使用方法做得更适合家庭烹饪，这些是我们内部正在做的事情。”
目前来看，麦德龙对自身的转型路线已经有了相对清晰的规划，能否“后来者居上”，还有待时间来证明。
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