在敬业集团收购英钢的消息刚刚传出时，有人在网上发起议论：“敬业集团想通过收购英钢走国际化道路，以弥补国内市场的欠缺，是拣了一只下蛋母鸡，还是烫手的山芋，真不好说。在这种情势下，这样的钢厂，换谁来收购经营，恐怕都充满了变数。敬业集团会比英国钢铁公司更有本事？”
敬业集团不会去回应这种言论，他们只会努力把此言论最后一句话的问号去掉，变成陈述句。
文：中外管理 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）
2020年3月，敬业集团总经理李慧明全程用英文宣布，敬业集团如期完成了对英国钢铁公司的收购
文化融合：“别顶牛，让一让再做”
销售在突破，文化融合也在同步进行。
2019年，反映福耀集团董事长曹德旺在美国投资建厂的纪录片《美国工厂》引发全球瞩目，影片讲述了福耀集团接手美国俄亥俄州一座废弃的通用汽车工厂，将其改为玻璃制作工厂并雇请上千位蓝领美国员工的故事。
自然，英国方面也将敬业集团收购英钢与福耀集团的“美国工厂”做比较。“英国方面还专门让我们去看《美国工厂》，经常也拿福耀集团的美国工厂给我们举例，说我们应该学习哪些做法，改变哪些做法，其实两者行业不同，是没有可比性的。英方希望我们能按照他们的方式来进行生产管理，但我们的套路是截然不同的。”敬业集团总经理李慧明笑着说。
最初，中方管理团队设置了一个英钢体外的转型办公室，随后所有的人都全部入职盯岗，成为英钢的员工。
“我们先对所有英钢员工进行盘点，随后定岗、定编、定责，进行了人员的梳理和优化，他们就很紧张，是不是要大幅度削减人员了？我当时就解释说，我们的人才战略是要符合企业发展战略的，所以不会养闲人，不会让岗位上有冗余人员，但也不会无故地削减人员。”李慧明说。
同时，敬业集团给了英钢极大的经营自主权，除了英钢总裁由敬业集团常务副总曹喜军担任、销售负责人由敬业集团销售总公司总经理陈利杰担任外，英钢生产副总、采购经营副总、财务总监、人事总监等都由英钢本土员工担任。
敬业团队尽量从原有本土员工中提拔管理层，现任COO、CTO都是从原有团队中提上来的，财务总监和人事总监则没有发生变化。如此，几乎完全保留了原英钢管理层，减少了人事动荡，确保了各项工作的延续性。
敬业集团下一步还计划继续减少中方管理层的人数，即便英方给了敬业集团300人的工作签名额，但敬业团队还是坚持管理本地化，用当地人管理当地人。
在李慧明看来，输入敬业的管理理念，逐步“引上路”，中方管理层在完成任务和使命，找到合适的继任者后，也将逐步收缩。“如果发现中方管理层做的某个事情还不如本土干部做得更游刃有余，那么就可以有序地收缩了。”
李慧明对于英钢团队中的外籍高管，也赞赏有加。“比如COO在米塔尔钢铁集团工作过，有着国际化的视野。人事总监也在很多跨国公司里任过职，所以他对多文化的工作环境融合，很有心得。负责采购、销售的高管，则是一位土生土长的斯肯索普人，对英钢非常有感情。财务总监也在英钢工作八九年了，他对英钢的历史数据了如指掌，整理数据时，很快能发现哪些指标是下滑的，哪些指标比以前更好，对做决策非常有帮助。总之，我们与本土管理层融合得非常好，他们也非常优秀。”
英国员工都加班吗？笔者感兴趣地问。“管理层也是加班的，晚上11点给他们发邮件也都会立即回复，工作还是很努力的。我们和本土管理层融合得也比较好，没有经历太大的波折。”李慧明说。
在具体的人事管理上，李慧明也特别注意与本土高管去沟通，主动征求他们的意见。“一开始最大的问题，就是他们没有参与感，好像我们在下命令，他们在执行。所以为了减少这样的误会，我们就会主动去和他们沟通。”李慧明说，“这种参与感是双向的，就得用沟通来打通。之前我们发现一位高管涨过一次工资，但此前我并不知情，我就对人事总监说，涨工资是有道理的，不过这件事在流程上是不对的，但我还是尊重你的决定。”
管理即沟通，即便有文化和语言差异，但沟通还是消除差异的唯一手段。
在这方面，敬业集团董事长李赶坡有极深的心得体会，他曾在敬业集团干部会议上提出：一个好的管理者必须是一个好的沟通者。李赶坡认为，高压是不行的，被管理者非但不接受，一气之下还可能走人。所以，只有通过沟通，统一思想才能取得领导的支持、同事的协助和下级的拥护。
同时，一个管理者首先要明白以下几个方面的问题：管辖的员工现在在想什么，对他们最重要的是什么，工作任务完成到什么程度，有什么困难需要领导帮助解决；自己的上级对自己的工作有什么要求，有什么新的精神；自己的协作部门能对自己提供多少工作条件、多大帮助，需要自己为对方如何服务。一个生产单位还要明白有多少原料可用、原料质量如何，生产的产品客户有什么反映等—这是一个管理者最起码要弄明白的。如何弄明白这些问题呢？就是沟通！通过沟通获得各种信息，再综合整理做出选择，所以说，管理就是沟通，不分场合，不分人种，不分文化。
为了更好地沟通、融合，李赶坡对英钢团队强调，“工作做不通就换个方向，别顶牛，做不通可以让一让再做，毕竟一些历史上形成的观念，不能让人家迅速改变、彻底打破。”
这一点，李慧明深有体会，他举例说：“英钢本土员工对工作特别严谨，特别认真，工作方法也很灵活，进行沟通时，他们也会换很多思路。有时候我们的想法也是不对的，但是他们会循序渐进地进行沟通。比如说招学徒工，起初我们觉得没必要，他们就反复解释，后来我们发现这是对的，在后备人才上进行提前布局。招聘一些初级工程师在岗位上边学边锻炼，政府也有补贴。所以双方就是不断磨合，朝着最好的方向走。”
与“美国工厂”相似，英钢的一线员工年纪普遍都比较大，业务熟练度也较高。在评价英钢本土一线员工时，李慧明连用了两个“真是吃苦耐劳”。“说实话，他们的工作环境没有中国钢厂的工作环境好。英国在环保方面只看重碳排放，料场都是露天的，整体环保水平也没有中国的钢厂做得好。”
敬业团队还在英钢引入了“表彰机制”，每两周评选一次“先进”，获奖的都是英钢的本土员工，奖励是代金券和荣誉证书，正所谓物质激励和精神激励“两手一起抓”—而英钢此前在激励方面，显然是有些缺失的。“他们以前没有这种激励机制，同一个岗位的工资都是一样的，如果工资不一样，工会就会干涉，为什么我的工资低，他的工资高？而我们一直都是通过业绩来核算工资。所以我们逐步引入了激励机制，员工们也愿意也很高兴。”李慧明说。
随后，“敬业人报海外版”也创建了，报道的都是英钢本土的事情，本土员工们对于这一新鲜事物十分感兴趣，这份报纸也成为中西方文化的融合平台。
英国政府和工会组织，显然也一直在关注着英钢的发展，他们一方面在关注投资的落地，另一方面关注着本土员工的就业人数。每个月，敬业驻英钢团队还和英国工业部定期开着沟通例会。“我们就是从长期发展的角度考虑，将英钢作为敬业的一个海外基地，实打实地做事情。”李慧明说，“英国的工会还是一股非常强大的力量，也会施展他们的影响力，从骨子里他们是很支持我们的，会定期跟我们沟通。英钢的员工队伍当中如果有一些意见，比如说加班，比如说人们对减员有担心，我们就会和工会充分地交流。还有比如说脱碳目标，我们的理想状态是不要高炉，但是不要高炉，就得减员，所以双方可以探讨一个比较中性的方案。”
而在李赶坡看来，不要把海外的工会想得过于可怕，他们也是会为企业着想的，这就是皮之不存、毛将焉附的道理。“所以工会在保障员工利益的同时，也会考虑企业的发展。我们跟英国的工会沟通时，他们就说，你们别总认为我们是你们的敌人，你们有什么诉求如果政府不答应，我们可以去协调，我们提出来比你们还要有力度。”
这方面，善于借力、处处利他的敬业集团，显然不会存在任何障碍。
“四板斧”激活休克鱼
各项机制理顺后，改造工作可以推进了。在李慧明看来，英钢之前亏损的根本原因，在于英钢就像一个资本投资公司，所有者是不参与英钢管理的，采用的都是职业经理人的模式。同时，钢铁行业在英国是夕阳行业，所以这么多年来形成了各种各样的陋习，管理逐渐弱化，导致每况愈下。
敬业驻英钢团队，经过三个多月的摸索，对亏损已久的英钢已经捋出了头绪，找到了症结，并通过“四板斧”的改造，让其步入了减亏的轨道，逐步朝好的方向发展。
“英钢的设备其实很不错的，电炉转炉是300万吨的，而且有3个，敬业总部才是150万吨的，正因为管理不善，可以说一直在带病服役。智能化水平方面，虽然系统有些落后，但也是比较健全的。所以只要对症下药，调养好了，就能步入正轨。”李慧明告诉笔者。
李慧明带领团队改造英钢的第一板斧，就是改变“外包”。
“当时谈判时，我们就接手了1600名临时工，那全是外包公司给我们派的劳工。比如有的工作正式员工不想做，就可以给外包公司提交一个订单，他们就来干活。”李慧明说，“2020年上半年的主要工作就是收回外包，从烧结到轧钢，所有生产线的关键设备都是外包公司投资的，所以在外包的回收方面一开始是有分歧的。但我们在收购前都是有规划的，最后还是坚持回收，收回来之后再进行资源的整合。这方面虽然花了较大成本，但相当于根除了顽疾，一步做到位，要不然以后的生产成本会更大。”
第二板斧，就是改变生产模式，进行满负荷生产。
英钢最高的钢铁年产量是460万吨，敬业集团接管时，已大幅降至220万吨。如何迅速提高产量，进而降低成本，成为必须直面的第一个问题。
“这一方面，经营理念还是不一样的，我们坚持满负荷生产，通过满负荷生产降低成本。过去，英钢周一到周五上班，周末双休。我们就额外招聘员工，满足一周21个班的生产。”李慧明说，“最明显的一个例子就是型钢，原来1吨的生产成本是180镑，敬业接管之后，通过满负荷生产，将其降到了76镑。而敬业的目标，也就是最好的一个成本控制水平是50镑每吨。”
敬业集团的生产理念就是，大宗物料生产是资源密集型、劳动力密集型、资金密集型、技术密集型的产业，利润薄如刀片，所以只有满负荷生产才能摊薄成本，坚持满产满销，才能让企业良性循环。所以，他们也将这一做法复制到了英钢。
第三板斧，就是改革采购模式，坚持通过招标在全球引进供应商。
此前，英钢的部分采购竟然交给了一家公司代理，在国内大部分公司看来，估计都会觉得这是不可思议的事情。
李慧明觉得，这就像一个人，丧失了部分技能，相当于从一个健康的人变成了一个残疾人。“没有采购技能，没有销售技能，没有物流技能，等于这个人的生理技能就非常的不健全，他不具备独立生存的能力，所以我们坚持让他们把这些技能都‘长’出来。”
第四板斧，是成本意识的改变。
此前，英钢基本没有成本意识，而敬业坚持从费用削减、成本控制方面下手，他们实现了像总部一样的成本利润每天核算，而此前英钢方面认为这是不可能实现的事情。
“之前，英钢一年的成本费用大概是6000万英镑，我们经过仔细测算，做预算时改成了4000万英镑。当时CEO就跳起来了，他们很激动，说怎么能一下减这么多？后来当年实现了3500万镑，等于是减掉了2500万镑。他们自己也深深地感受到这些做法的有效性。”李慧明生动地还原了降成本的历程。
而敬业集团也把成熟的财务管理经验，复制到了英钢。“英钢之前的财务管理非常粗放，产品销售出去45天后才能回款，原料也是先付款，一个月后才会给你运过来。同时物料堆积严重，成本无限制地增大，不像敬业总部这里最多只购买一个月的原料。”卢增元说，“我们一看这里面就有问题，所以就把敬业总部的财务部部长和成本科科长派过去狠抓成本。”
在敬业集团财务部门两员大将的努力下，英钢团队规范了英钢的资金审批制度。“资金审批坚持预算制度，同时也规范了用人制度。副厂部级以下的干部，主管副总说了算，副厂部级以上的干部，总裁说了算。预算之内的事情，主管副总说了算，预算之外则总裁说了算。”李慧明说。
同时，李慧明要求，必须坚持无亏损接单，坚持核算净利润后再接单。此前，英钢在这方面没有任何要求，有的订单看毛利是能赚钱的，结果最后还是亏损了。
此外，坚持无逾期欠款这么简单的问题，之前在英钢都不能有力执行。“这是最简单的事情，应该是默认的，但英钢此前就会觉得这些客户资金现在有点问题，为了帮助他渡过难关逾期很正常。”李慧明说，随后他们就压缩或收回了这些所谓的信用额度。
接下来，敬业集团在英钢引入了预付款销售制度—预付款并非定金，实际上就是“款到发货”，这在英钢又是破天荒的事情，以至于他们的财务系统根本不支持。于是敬业集团重新改造了原有的财务系统。
在敬业集团总部，几乎全面执行“款到发货”，加上各方面得力措施，敬业的资金周转速度一年可达12到13次。
“我们在英钢的目标是，将账期控制在一个月以内，资金周转速度是1年4次。”李慧明说，“就是这样方方面面的改进，最后有了全系统的颠覆。这些改进只要做到位，自然能就类似于做到了精益管理，从而把‘利润’都给挤出来。”
事实上，英国三大钢厂的经营状况都很差，敬业接管英钢后经过一系列的改革，英钢才逐步走上了正轨。正因为英钢属于破产并购，所以才有机会抛掉了很多历史性的包袱，这也为后期盈利奠定了基础。李慧明就一直给英钢本土管理层灌输这种理念：随着投资的增大，财务成本会继续增加，所以在投资的过程当中必须把经济账算清楚，现在要是赚不了钱，未来也永远赚不了钱。
时间不等人，面对英钢这位“危重病人”，做个形象比喻的话，敬业团队需要先用“西医疗法”将之抢救过来，再用“中医疗法”让其充分调理。
在敬业集团收购英钢的消息刚刚传出时，有人在网上发起议论：“敬业集团想通过收购英钢走国际化道路，以弥补国内市场的欠缺，是拣了一只下蛋母鸡，还是烫手的山芋，真不好说。在这种情势下，这样的钢厂，换谁来收购经营，恐怕都充满了变数。敬业集团会比英国钢铁集团更有本事？”
敬业团队不会去回应这种言论，他们只会努力把此言论最后一句话的问号去掉，变成陈述句。
敬业集团就是将自己已经烂熟于心的管理制度和管理经验，搬到了英钢，并结合当地实际，改造为一套行之有效的做法，强管理、降成本、拓市场，促使英钢的方方面面进行转型和提升。
但显然，不是每一项变革，英钢员工都能适应和配合。
比如，在敬业集团总部已经贯彻执行很多年的“日事日毕、日清日高”，在英钢就遇到了较大的阻力。
“能看出来英钢员工是很愿意配合的，他们很有激情，但他们的理解是变革需要时间。双方在交流时，我们着眼于数据分析，比如成本、利润、人效等数据，而他们着眼于未来的规划。他们说你们说很长一段时间就是两周，同时还要求今天的事必须今天干完，这太草率了，难道不需要好好地做一个方案吗？”李慧明说，“后来我们就不断地沟通打消顾虑，我说中国有句话叫‘积小胜为大胜’，眼前的‘小胜’多了，‘大胜’就会来了！”
于是，驻英钢团队通过一个个鲜活的案例，让本土员工们认识到敬业在成本控制和精细管理方面的优势。比如，一个采购合同，驻英钢团队将其从100万镑压缩到了20万镑，这让本土员工颇为吃惊。
原来，在英国和许多西方国家，谈合同都是用“成本加利润合同”。也就是出售货物或供应劳务的一方，把自己的成本先算出来，然后在成本的基础上，制订出利润的比例，以“成本+利润”的方式来和客户签约。因此，供货商就会把成本算得非常高，表面上看他们赚的是利润部分，但其实所谓的成本里往往有猫腻—这也是英钢此前成本意识较差的原因之一，别人都给你“算”好了，自己似乎就不用太操心了。
李慧明觉得这极不合理，“我们追求通过成本控制和管理水平来提升利润，在国内都采用对标最低价的方法进行采购，所以这就是理念的不同。”
随后，敬业团队把在国内摸索多年的采购模式引入英钢，同样品质的产品或服务，谁的价格最低，就采购谁的。而此前，英钢通常是不会轻易更换供货商的—就像一个池子，如果没有活水引进来，就容易滋生各类问题。
经过“四板斧”的变革，以及通过一个个“小胜”，让英钢在方方面面都有了脱胎换骨般的改变。
说起收购英钢后的改造经验，李慧明用了两个“实打实”来概括：敬业集团就是实打实的抓，盯着存在的问题，实打实的一步一步落实。“在一个全新的环境下，你能看到它和你所熟悉的企业不一样的地方，这些不一样的地方，有的是优点，有的则是缺点，那么就把缺点拎出来进行‘诊治’。”
2020年1月，李赶坡在一次谈及“建立完善基础管理制度”时，说了如下一段话：“好的制度能使坏人变好，差的制度能使好人变坏。由此可见制度的重要性。一个企业能否盈利、能否发展关键看制度。国航一新上任老总，定了两项制度，解决了两个问题，使国航扭亏为盈。一是乘客用餐减少浪费：100人的餐由原来105份改为95份，照样够用。二是使因飞行员不够用飞不起来的飞机飞起来，所有已经进入管理层的飞行员可以上机，挣飞行员和干部两份工资，于是飞机全都飞了起来，产生了效益。稻盛和夫接管日航盈利的故事，戈恩管理日产公司盈利的故事都是定了好制度。还有敬业接管乌钢，原2000人产50万吨钢，不减人增产量，2000人产150万吨钢。大家准备听英钢改变制度盈利的故事吧！”
可以说，李赶坡一直对英钢盈利充满信心，而改变经营状况，管理先行，制度是定盘星，敬业集团把企业文化、管理模式、经营方式乃至奖励机制都复制到了英钢，而这几个方面正是英钢所欠缺的。
2020年6月30日，李赶坡在敬业集团科级以上干部会上，对驻英钢团队3个多月来进行的变革，做了系统性的总结：“要重点抓好三项工作：一要下大力去掉外包，去掉多年遗留下来影响成本的各项顽疾，做得要彻底，不留后患。二是理顺采购、物流及生产各环节，形成产品高质量低成本、流畅的生产体系。三是理顺英钢各产品销售渠道，开发优质客户，扩大市场范围，建立起稳定优价的销售体系。”
显然，敬业集团之前通过对标同行的做法，汲取了国内所有优秀钢铁企业的先进经验，这是“独善其身”，现在他们要做的，只是将英钢同敬业总部对标，对症下药，补足短板，这是“兼济天下”。
敬业集团整合、改造英钢的历程，让笔者想到了“海尔激活休克鱼”的故事。
从1991年起，海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了青岛空调器厂、青岛冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，成为中国第一家家电巨头。
在兼并过程中，海尔始终把管理和文化放在核心地位。用张瑞敏的话说，就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克的鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的处于休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。
张瑞敏说：“所谓‘休克鱼’就是把这个企业比作一条鱼的话，它可能还没有死掉，也就是说硬件很好，或者比较好，但是软件不行，管理不行，它处于一种休克状态。如果输入这种文化，改变这种观念，要它接受这种理念，可以把这条鱼救活。红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有1个亿，但亏损两亿五千万元！兼并后我们只派了三个人去，人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利100万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！”
英钢的产品品质和技术，都是国际一流的，分管研发的敬业集团副总张觉灵就说：“英钢毕竟是老企业了，设备虽然有些老旧，但保养得非常好。他们产品的一大特点就是质量特别稳定，这与国内钢厂是有区别的，咱们也可以做得很好，但在稳定性上还需努力。”
在这一基础上，敬业集团就是将自己的文化、管理理念、生产经验注入英钢，从而将产品质量、技术设备、员工素质都很不错的英钢，彻底激活。
