“下班去吃海底捞呀？顺便做个美甲”北京消费者王女士是海底捞的忠实粉丝，经常约同事和朋友一起去聚餐。在她的生活里，“没有什么烦恼是一顿火锅解决不了的，如果有的话，那就两顿。”
最近两年，王女士发现吃海底捞越来越方便了，工作和住处附近都有店，线上排号到店就能吃，再也不用像以前一样花上两三个小时等位了，就餐非常“畅快”。相应地，她和朋友们吃海底捞的次数也变多了。
王女士畅快的就餐体验得益于海底捞内部行之有效的管理及运营机制，也正是这一机制，推动了海底捞最近几年以来持续不断地进行门店拓展。
新一代“师徒制”样本：“连住利益、锁住管理”
2020年的一场疫情，餐饮业损失惨重，海底捞也不例外，上半年亏损了9.65亿元。但伴随着疫情的缓解，海底捞打了一场漂亮的“翻身仗”，全年不仅扭亏，还实现了3亿元盈利。这也与海底捞抓住机遇，快速拓店有关。
数据显示，2020年海底捞新开门店544家，全球门店总数达到1298家。要在一年内开设这么多家门店，不仅要解决供应链问题，还要面临资金、员工储备、选址等挑战，把控各门店的运营管理。抛开其他，光是开店这一项，就已经很难了，海底捞究竟是怎么做到的？
据知情人士透露，这主要得益于海底捞的特殊机制。与其他连锁企业不同，在海底捞内部并未从总部制定过明确的开店计划数量。此前，海底捞方面在接受媒体采访时表示，其门店拓展是自下而上的，会视储备干部、场地以及市场的实际情况综合考量。根据创业邦的报道，每家门店的店长，同时也是“门店拓展”的第一发动者，如果店长发现哪里有机会，可以申请项目，也可以培养徒弟帮助其开拓新门店，公司则会根据店长提供的选址等条件综合对项目进行评估。这和很多公司传统使用的拓展人员有很大的不同。
由于海底捞采取师徒制，每个店长手里，都要储备干部，就像军队中的“预备役”。一旦新开项目被批准，储备店长就可以“上战场”，这也为新店开业做足了人才储备。
而店长自身的动力在于，每开出一家徒弟门店，师父可以有相应的提成。也就是说，师父在帮助徒弟拓店的过程中，不仅能帮助企业发展，还能提高自身收益，真正与公司“连住利益、锁住管理”的理念相吻合，为公司的长远发展保驾护航。
所谓，“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”则能控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。
在餐饮行业，师徒制已沿袭多年，而海底捞的师徒制与传统的师徒制有所区别，由于师父与徒弟利益高度捆绑，因此师父们也不用担心“教会徒弟、饿死师傅”，对于师父们而言，倾囊相授是其利益最大化的法宝。甚至有业内人士将其称为“新一代师徒制样本”。
在师徒制的管理架构里，还可以有效地规避一些管理风险。就师徒制的管理模式，2020年12月，海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在“德鲁克留学2020“彼得·德鲁克中国管理奖”标杆企业实训营上做了分享。即，“当师父带着徒弟拓店时，他一定会尽最大努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。但如果只是拓展专员决定，则很有可能因为无需对未来的运营负责，而出现错误选址的风险。这两者之间的概率是很不同的。”
低调开店，快速渗透
不过，一套成熟的、有风险规避意识的拓店机制只是基础，真正到了门店拓展的实操环节，还要看具体的细节执行。且不说门店管理与人才储备，就门店选址到开业这一过程而言，不同于一家几十平或一两百平的快餐店，海底捞的门店小则几百平，大则上千平，往往也会遇到各种各样的限制。
一方面新商圈、装修期间存在不固定因素，如施工进场手续办理、验收等，还要基于项目所处的位置、物业条件等综合评估选择进场装修施工时间，还有些项目受到疫情的小规模爆发等影响，为保障安全只好暂缓施工。与此同时，为了保证消费者的就餐体验，海底捞对于新门店的把关也相当严苛，在开业之前，项目需要经过多部门联合验收，在内部经过反复测试与演练之后才能开业，即门店不仅会组织内部演习，还会在开业之前做定向邀约体验，再根据体验的反馈进行优化，真正关注到顾客就餐的每一个细节。所以，一些新店开业比一般餐饮企业的开店周期长，也是非常正常的现象。
好在，海底捞内部团队执行力很强。于是，在充分了解消费者“不想排队”的就餐需求与市场情况之后，海底捞开启了其拓展的步伐。2017年海底捞一共有门店273家，而截至2020年底，海底捞全球门店总数达到了1298家，仅2020年海底捞，海底捞就开设了544家店，从市场覆盖来看，海底捞不仅在一二线城市加大了门店密度，还下沉到了三四线城市。海底捞2020年年报显示，截至2020年年底，海底捞一线城市的餐厅数量达到255家，二线城市餐厅数量为499家，三线及以下城市餐厅数量达到451家。
因此，随着海底捞门店的渗透与覆盖度不断提升，越来越多和王女士一样的消费者明显地感觉到了就餐的“畅快感”。与此同时，门店的扩张也必然会导致单个门店的翻台率有所下滑，这也引起了外部的关注及“是不是生意不好了”的质疑。毕竟，无论是明星网红品牌还是一线头部企业，在很多消费者的认知中，排队等位似乎成了判断一家火锅店好吃与否的一个标志。
事实上，在海底捞看来，排长队并非是一件好事。就新品牌而言，门口排着的长龙或许能带动门店生意，增加曝光率；而对于海底捞来说，早在几年前公司就已经意识到了排长队对顾客消费体验的不利影响和员工高劳动强度的要求，正想方设法降低顾客等位时间。因此，加密门店布点成了最重要的战略选择。随着海底捞的覆盖面越来越大，过去一些门店大排长龙的现象肯定会有所缓解，而海底捞则收获了更多的客流量和更强大的接待能力，整体的蛋糕也随之扩大。
1.59亿股股权激励，护航长线发展
家族制、师徒制之外，为了更好地激励员工，真正实现“连住利益、锁住管理”。最近，海底捞还发布了股权激励公告，将向承授人授出1.59亿股股份，对象包括管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、 部分业务及技术骨干等超过1500余名员工及多名顾问。
股权激励的消息一出，不仅被媒体广泛报道，直呼“大手笔”，还引发了网友的关注和讨论，很多网友算了笔帐，1500个员工人均400多万，表示“酸了，海底捞还招人吗？”“别人家的公司，这下海底捞人真的离不开亲爱的家人了”等，还有人调侃“明天开始要放弃一切，去海底捞上班了”。
事实上，此次股权激励确实是一项有力地保障海底捞长线发展的举措，既有助于激发员工主观能动性，又能稳固其核心运营队伍，培养中坚力量，为其长远发展打下坚实人才基础。
还有人将此次股权激励与海底捞“接班人计划”联系在一起。据媒体报道，为强化行之有效地内部晋升机制，为公司地持续发展及高级管理团队的远期退休计划提前进行人才储备与锻炼，2020年4月，海底捞推出接班人计划，当时海底捞创始人张勇宣布将在10至15年内退休，启动10-15年的接班人计划，优秀的员工都有机会参与领导者接班计划。
中国食品产业分析师朱丹蓬也在接受媒体采访时表示，“整个火锅赛道的竞争越来越充分，这种情况之下如何稳定核心团队、如何激励员工？我想这个(股权奖励)计划会更好地加持团队稳定性。”
